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4个核心要素 2大战略路径 酒类大商如何玩转资本?

  • 2017年9月13日 LiuYang来源:佳酿网 356 16
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相对于厂家,商家玩转资本的难度就大一些,因为厂家是重资产,且资产链和资产价值链非常完整,法人治理结构也能够让资本很放心的进来。


4个核心要素 2大战略路径 酒类大商如何玩转资本?

 资本无论是对于厂家,还是对于商家都是具有很强的吸引力的。因为厂商都可以借助资本实现战略能力的重构。尤其是对于酒类厂商而言,在激烈的竞争时期,如果能玩转资本不仅能改变自身的命运,还能够通过让企业成为公众企业,以实现的风险共担和利益共享,让企业基业长青。

相对于厂家,商家玩转资本的难度就大一些,因为厂家是重资产,且资产链和资产价值链非常完整,法人治理结构也能够让资本很放心的进来。

而商家属于轻资产企业,资产链和资产价值链不够完整,法人治理结构也让资本不放心。但是,我们和诸多商家接触的过程中,发现很多酒类商家面对激烈的竞争和进一步的发展,如果能够借助资本的力量,不仅能够强化竞争力以做大做强,还能够实现企业的百年老店。

基于此,我们在此分析,酒类大商如何玩转资本,以期帮助一些大商顺利的实现与资本联姻。

大商玩转资本的四个要素

要素一:超前的商业模式

资本进入一个企业,首先看的是这个企业的商业模式,甚至是商业生态圈。具有超前的商业模式是大商吸引资本的首要条件。因为没有超前的商业模式就没有企业持续领先的根基。

对于资本而言,商业模式是一个企业保持行业领先,持续发展以及盈利的核心。离开超前的商业模式,想用行业潜力和自身规模吸引资本,那是一厢情愿的事。

众所周知,截至目前,能够吸玩转资本的大商,从商业模式角度看,1919是在后备箱时代结束之后,以酒水连锁的商业模式,吸引了资本。为什么酒水连锁的商业模式能够吸引资本,是因为酒水连锁以更加市场化的特征,吸引了资本。酒仙网是在电商崛起之后,相比传统经销商而言,酒仙网的线上电商的商业模式吸引了资本。

而6月刚刚举办完首发式的郑州酒蚂蚁电子商务科技有限公司,以“变投入为投资,变费用为资产”的独特商业模式,一上市就吸引了类似于国家发改委中国投资协会等资本大佬的青睐,就在2017年6月10日酒蚂蚁移动酒柜的首发式上直接签订了领投协议,以抢占商机。

通过上述三个典型案例,我们也不难看出:一是资本都是青睐商业模式,有了超前的商业模式,资本就会像蜜蜂一样,围着你团团转。这一点很清楚,超前的商业模式对资本的号召力。毫不避讳的说,自酒蚂蚁移动酒柜首发式之后,至少有5家以上的资本机构,愿意成为酒蚂蚁移动酒柜的投资商。为什么?因为酒蚂蚁是在分析和总结1919酒类连锁和酒仙网酒类电商的基础上,打造的“顾客身边的移动酒柜”。

二是超前的商业模式一般都是后来者居上。原因是后来者就是通过行业问题与机会分析,站在暗处,取长补短,蛇打七寸。以资本的思维规划自身企业超前的商业模式。

相对于后来者居上,为什么很多大商不能够吸引资本呢?主要原因是很多大商都是一步一步发展起来的,多年的发展实现了经营规模和市场竞争力,但是商业模式一直都是大批发,大流通的商业模式。 这种同质化的商业模式无法持续保持企业的领先能力,因此也无法吸引资本进入。

事实上,很多大商总是用经营规模和市场竞争优势给资本机构抛媚眼,但资本机构并不看好没有超前商业模式支撑下的经营规模和市场竞争优势。因为没有超前商业模式支撑下的经营规模和市场优势都是暂时的,经营规模和市场优势在超前商业模式面前不堪一击。

要素二:强势的品牌资源

因为酒类大商是代理商,也就是商业流通机构,也是中介单位。从有形资产,无形资产的角度看,都不具备增值能力和稳定性。很多酒类大商是依附代理品牌而发展的,上游的供应链能力决定了商业企业的生存和发展能力。资本在审核酒类大商规模的时候,首先看的是代理产品的稳定性和可增长性。而没有强势品牌资源的大商,很难通过资本的这个审核关。

以深圳银基集团为例,深圳银基集团是上市企业,其能够上市的基本条件是因为有五粮液、茅台等一线品牌做支撑,同时深圳银基自主开发且拥有自主品牌知识产权的一线产品也是吸引资本的核心能力之一。

最近几年年,深圳怡亚通在酒类行业进入调整期之后,以资本战略谋局酒类流通市场,短短几年迅速控股了国内近百家酒类大商。从其控股的酒类经销商来看,基本都是当地市场规模前三且代理经营

要素三:一定的市场地位

市场的竞争就是市场地位的竞争,市场地位的直接表现就是市场份额。从资本的角度看,市场地位是经销商市场竞争力的直接体现。没有市场地位的经销商就很难说自己在市场上有竞争力。

这里需要提醒的是,市场地位就是一定市场范围内的市场份额。这也是很多单品种运作全国市场的大商,尽管从经营规模上讲,这种单品种全国大商的经营规模很大,但是往往会因为规模大但没有市场地位而让资本望而却步。进一步说,没有市场地位的经营规模也是不稳定的,尤其是依靠单品种且全国市场“撒胡椒面式”经营规模,会让资本机构有更多的担心,主要是担心青黄不接,或者盛极而衰。

从市场地位的角度,大商要想受到资本的青睐,就必须聚焦一定的市场范围,做出战略板块市场,才能吸引资本加盟。

要素四:完善的治理结构和运营体系

不可否认,绝大多数大商都是从夫妻店或者个体户的阶段逐步发展壮大的。这就导致很多规模很大,实力很强的大商,因为没有完全公司化经营,或者形式上看是公司化经营,但是实际法人治理结构,组织结构,团队,经营管理体系还是个体户式的粗放治理与经营。而资本机构按照资本进入的要求做尽职调查之后,就直接说拜拜了。

原因何在?主要是大商在除了规模和市场大之外,治理结构,财务管理,经营管理的问题更大。且不说大商的税收问题,仅市场投入一项,就很难让资本的资产评估报告过关。而且还有盈利模式与盈利能力的评估。

我们曾经联合资本机构服务一家规模在15个亿的大商实施资本战略。以股权融资的方式融资1.8亿元。但是通过近7个月围绕资本战略全面开展工作,最后以失败告终。原因有两个,一个是资产评估问题。这个大商很多固定资产,如仓储,没有房产证,有房产证的没有完税证明。且很多仓储和办公设施建设中,没有发票,或者建设单位不具备资质等等问题。

另一个是没有稳定的盈利模式和盈利能力。很多大商的渠道资源处于松散状态,且在市场竞争中,渠道网点不稳定,连续3年的财务报表中,很难整理出连续三年持续合作且增长的渠道商,导致表面上看营业额和利润都持续稳定的增长,但合作伙伴一直处于不稳定状态,这样的现实状况也很难吸引资本进入。

重构大商玩转资本的两大战略路径

路径一:重构商业模式,实施“老树新花”的资本战略

根据上述四大要素的阐述,尤其是超前的商业模式要素。我们的专项研究和服务实践表明,很多大商都是因为超前的商业模式影响了玩转资本的能力。因为很多的大商就是大批发,大流通的商业模式,这种模式导致了其他三个要素明显存在吸引资本的缺陷或者硬伤。而只要有超前的商业模式,通过超前的商业模式重构其他三个要素,也很容易完成玩转资本的要素。

那么,如何重构商业模式,实施“老树新花”的资本战略呢?我们的实践和研究证明,大商重构超前的商业模式吸引资本?即在现有经营体系的基础上嫁接超前的商业模式,聚焦资源,通过费用前置的战略思维快速培育超前的商业模式,以吸引资本的眼球。而事实上,这种“老树新花”的战略,不仅是吸引资本的战略,也是解决大商持续发展的根本战略。

以“老树新花”战略思维重构大商的超前商业模式,其中“老树”指的是现有经营体系和商业模式,“新花”指的是超前的商业模式。这种战略可以帮助大商实现超前商业模式的快速重构。而相比后来者居上,大商又具备绝对的比较竞争优势。

同时,这种超前商业模式的重构策略,又能够让大商规避“颠覆式创新”所面临的风险和压力。让大商比较从容的实现超前商业模式重构的同时,吸引资本进来并依托超前的商业模式,通过孵化和培育,让大实现持续领先市场。

路径二:重构治理结构,实施“另起炉灶”的资本战略

这种路径是针对内部治理结构,经营体系,财务管理,盈利能力等方面,无法通过梳理,整理,甚至是通过系统的改造完成规范并达到资本审核要求的大商。要通过“另起炉灶”的重构体系,完成符合资本进入的要求。

通常情况下,这种大商可以通过两种最直接的方式完成,一是通过成立新公司的形式,把老公司资产归类后进行切割,一部分作为新公司的资产登记注册,另一部分通过资产报表进行调整归拢。合理完成资产,治理结构,财务体系,经营管理体系,以及盈利能力的规范。

二是通过壳公司并购的形式直接完成资产重组,通过资产重组进一步完成治理结构,财务体系,经营管理体系和盈利模式的重构。

我们相信,通过上述分析,大商们应该看到了,玩转资本其实并不难。但是已经超出了大商自身的能力了。

这一点,我们与很多大商聊天的时候也深有感触。因为很多大商面对资本确实是心有余而力不足。怎么办呢?我们给出的答案是:请第三方专业机构来服务。毕竟,社会分工越来越细了,专业的人干专业的事,是一种必然选择。

延伸阅读

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